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见福与宏茂饮食签署中央厨房合资协议

发布时间:2019-04-19 14:57
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  来源:3房网(来源: 亿欧网)    2019-04-03 11:21:07

  【摘要】福建便利店的NO.1、全国便利店门店数排名第14名、门店规模接近1500家……这几组数字足以证明见福在便利店行业中举足轻重的地位。2006年,张利开始筹建第一家门店,历经“长达7年的亏损”,如今,他掌舵着见福这艘7000人的大船扬帆而行。

  福建便利店的NO.1、全国便利店门店数排名第14名、门店规模接近1500家这几组数字足以证明见福在便利店行业中举足轻重的地位。2006年,张利开始筹建第一家门店,历经“长达7年的亏损”,如今,他掌舵着见福这艘7000人的大船扬帆而行。

  本土便利店搞加盟制,张利无疑是跑得最快的那几个人。他是如何做到的?如何平衡速度与单店模型?

  在与亿欧的交谈中,张利语速惊人,时而冷不丁说出几个金句:“夜路走得太多会遇到鬼”、“猫不要羡慕狗的生活”、“本土便利店就是10多岁的孩子,我们穿着草鞋,甚至可以像小孩一样站在墙头撒尿。外资便利店个个西装笔挺,不过他们已经老了”。57岁的张利言语间充满了活力,让人忍俊不禁,他表示自己还要再干10年才考虑退休。

  1980年,张利考入了陕西科技大学(原西北轻工业学院)玻璃制造专业,毕业后被分配到银川玻璃制品厂,一路提拔到主管技术的副厂长。1992年,他受命来到厦门,担任厦门银城啤酒厂副总经理。1996年,张利下海创立厦门市雪津啤酒瓶装经营部。2003年,张利被厦门大学MBA课程中的“微笑曲线理论”吸引,“制造业最有价值的环节在于产业链的两端,要么做研发,要么做营销。”44岁他决定正式进入便利店领域,做起了弯腰捡钢镚的生意。

  2015年:500家门店,自建物流体系;整合厦门我爱我家便利店、晋江好的佳便利店

  2017年:1000门家,获红杉资本2.4亿元投资;投入5亿元建立现代化物流中心、鲜食工厂,总面积11万平米,可以承载未来见福3000家以上门店体量的配送;同年进入江西

  目前见福的1500家门店里,20%为直营,其余近1200家为特许加盟。随着门店数呈倍数的增长,带给见福的挑战却是呈指数级的。“门店50家以内,重点摸索商业模型;50家-100家,考虑物流体系、商品配送频率;100家-200家,重点强化信息化系统;500家门店,规范组织结构,探索商业模式的可复制性、企业文化、规范化管理;1000家以上,需要向制造型零售商转型,细化鲜食开发、工厂化运作。”张利在接受采访时一步步复盘自己走过的路。

  在扩张策略上,见福选择农村包围城市的打法,厦门当地做到足够密度后再跨区域扩张。这样的原因在于,只有门店密度足够大,才能拥有一定的规模、品牌优势,进一步降低履约成本,满足便利店多次少量进货的诉求。见福的路径是从厦门向龙岩、泉州、漳州、莆田等城市扩张,2017年开始呈包围之势进入福州,随后进入江西、成都等新市场。

  张利是数字化坚定的簇拥者,工科背景出身的他,更容易理解科技带给企业的便利。“数字化是企业未来的必经之路,企业必须得走。”2017年5月,见福首次与微软MicrosoftAzure合作,率先尝试使用人脸识别技术的便利店,这件事在行业内引起了不小轰动。测试后的数据显示,20%的顾客创造了80%的利润,那么有什么理由不对老顾客更好呢?2018年,见福牵手瞳门科技,通过建立数字会员系统,根据用户消费行为分析,为用户提供更精准化的会员推荐服务。店员使用瞳门科技的设备算法,在收银时,以口头销售的形式精准推荐商品,实现了推荐商品销售额提升146%、商品活跃程度提升了44%的成绩。

  便利店是个劳动密集型的行业,经营的好坏跟人有着直接关系。顾客、员工、加盟商、供应商以及一切的人,是张利最关心的。在他看来,经营零售的本质就是经营人心。“员工上班重要还是照看生病的小孩重要?当然是后者重要。”坦诚相待、以心交心是他的处事原则。

  便利店的火爆从2017年开始。根据CCFA发布的《中国城市便利店指数报告》,2015年平均每3466个上海人才拥有一家便利店,北京地区平均每7185人才拥有一家便利店。而这些数字远高于日本平均一家便利店覆盖的2248人。

  衡量单店是否盈利的重要标志是日销/租金比以及来客数和客单价。国内便利店和日系便利店7-11主要差距是来客数。日系便利店平均在1000人/店/天以上,国内便利店平均在400-500人/店/天。

  差距的核心就在于商品结构,最重要的产品就是熟鲜。“熟鲜属于流量型商品,一定不是高利润的,增加的是链接顾客的概率。很多人讲鲜食高毛利,那是错的。”随着社会发展,老龄化、小家庭化、少子化甚至无子化成为新的人口结构趋势。张利认为,熟鲜(包含便当、烘焙、咖啡、包子、炖煮)在内的即食性商品,更符合未来消费趋势。

  零售行业基本经历四个阶段:租赁型零售(百货公司),批发型零售(沃尔玛等)品牌设计型零售(耐克、阿迪达斯等)制造型零售(ZARA、优衣库等)。见福便利店的下一步,将由批发型零售进化到制造型零售,包括自己生产产品以及一部分OEM自有品牌。

  

  在熟鲜的工艺方面,上新频率、口味配比、成本结构、价格带设置,都是需要攻克的难点。去年底,见福与宏茂饮食签署中央厨房合资协议,以更加规模化、标准化的餐饮体系运作。同时见福便利店打造了集科技、检测、生产、研发、物流为一体的国内现代服务平台,建筑面积达11万平米,包括烘焙厂、常温配送中心、研发楼、信息指挥中心、熟鲜工厂、冷链仓库、常温仓库,预计2019年全面完工。中央厨房日生产力有望达3万份,辐射到全省的见福便利店。未来,见福也会考虑将供应链开放给其他商家,“前提是我们要做得足够好。”

  见福便利店开店的成本较低,是其得以快速扩张的生命力所在。开一家见福便利店,总体走低成本路线万元。这一套组合拳,张利称作“钢筋混泥土制”。

  张利曾经仔细研究过7-11,他通过建立时间、门店数、事件三维坐标轴,研究7-11在特殊的时间节点上,到底做对了什么事。“不要研究7-11的现在,要研究7-11的以前。为什么日本7-11们能服务这么多老年顾客群体,原因很简单,7-11活得足够久,直到原来那批年轻顾客变老。在实现规模化之前,7-11也曾面临着巨额亏损。日本7-11背靠伊藤洋华堂集团、香港7-11背靠牛奶公司、台湾7-11背靠统一集团,泰国7-11背靠正大集团,哪一家不是熬过来的?”

  见福开业前5家店盈利,但是开到50家店反而不盈利。为此,张利向台湾专家请教,对方告诉他,要等7年,200家店才能盈亏平衡。果不其然,张利7年磨一剑终于开始盈利。“要有富人的梦想,别过富人的生活方式。如果我们表面上都学7-11,早就破产了。”

  见福的成功在于张利摸索出了一条民营特色的便利店之路。张利在多项事务上注重创新、敢为人先,比如见福是福建首家开放卫生间的便利店;率先引入人脸识别系统;动车票取票点;将食品采购系统同食药监督局打通同步监管;开设食物银行,提供临期食品给需要帮助的人张利在选择创新方向时,在意选择的边界。面对如今社区团购等火爆的新玩法,见福并不亲自参与。“社会分工是有边界的。连我们的互联网都叫局域网,猫不要羡慕狗的生活。”目前见福物流中心,周转平均天数为7天,物流费用只占总成本的5%。门店周转天数7-15天,已连续5年盈利。

  有没有一个词可以形容见福的特色?张利认为,见福领先不是只在某一方面领先,而是多板理论的结果。高密度开店、高效的物流体系、智能化的信息系统、独特的商品、认知客户、团队的成长,六个要素缺一不可。

  关于未来的便利店行业会如何发展?张利有三点判断,未来行业:1、熟鲜当道;2、中国便利店科技应用层面超过日本,但在精细化零售方面,至少需要追赶日本10年;3、兼并整合,寡头垄断在未来一定会出现。

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